2026. május–június, XXXIII. évfolyam, 9–10. szám, ISSN 2729-9066

A cikk letöltése PDF formátumban

 

Sánta Katalin

A változás reményteli szigetei

 

Amikor tanár ismerőseimmel beszélgetek, kétféle téma szokott előkerülni. Egy „hogy vagy, mi van most a suliban?” kérdésre egyrészt a gyerekekkel/diákokkal kapcsolatos sztorik jönnek válaszul, amiben beszámolnak mindenféle vicces, frappáns vagy meghökkentő kalandról. Egy váratlan mondatról órán, egy nehéz helyzet szép megoldásáról, egy apró áttörésről. Nagy energiát hallok ki ezekből a sztorikból, lelkesen, izgatottan mesélnek, ami engem is teljesen magával ragad.

A másik történetszál a „rendszerről” szól. Körlevelekről. Újabb elvárásokról. Olyan döntésekről, amelyek „fent születtek”, és itt lent már csak végrehajtani kell őket. Ilyenkor gyakran elhangzik: „Papíron jól hangzik, de a valósághoz semmi köze.” Vagy „Azt mondják, hogy próbáljunk rugalmasak lenni, meg hogy vegyük tudomásul, de ez így el lett döntve”.

Ezeket a történeteket hallgatva egészen más belső reakciókat észlelek. A szomorúság mellett kiszökik belőlem az energia, bénultság lesz úrrá rajtam, ami a csontomig hatol. Abból, hogy jönnek sorra ezek a rendszert kritizáló történetek, arra is következtetek, hogy már rutin van bennük, elmesélve is sokszor voltak, nemhogy átélve.

Hallom a beletörődést, és az önvigasztalást: ők végül is a gyerekekért csinálják (és nem a rendszer miatt), és a gyerekekért bármit! „Ha a gyerekek nem lennének, már rég itt hagytam volna az egészet” – folytatódik a sztorijuk. Ez a kettősség sok iskolában jelen van. Lelkes szakmai jelenlét a gyerekek mellett, és közben egy rendszer, amely gyakran túl nagy, túl távoli, túl merev.

A szavakon túl is azt feltételezem, hogy itt már valami eldőlt, ezen már nem lehet változtatni, bele kell törődni. És nem tudom naiv optimistaként nem kihallani azt, hogy a sztorik elmesélése mögött még ott lehet a remény, hogy ha máshogy történne, akkor abban igenis benne lennének.

A rendszer, ami mögötte létrejön 

Fontos kimondani: a rendszer nem csak az iskola falain kívül létezik. Bár az iskolának néhány területen autonómiája van, a „kinti” mintázat könnyen beszivárog belülre is. Ha a kinti döntések felül születnek, akkor ez az iskolában is mintává válik. Ha kívül kevés a bevonás, belül is csökkenhet a párbeszéd. Az érintettek nem bevonása viszont motivációvesztett munkaerőt szül és gyengébb teljesítményt. Ha ez az állapot tartósan fennáll, akkor a tehetetlenség érzése lassan természetessé válik.

Egy ilyen rendszer ráadásul könnyen öngenerálóvá válik: a rendszerbe érkezett új energiákat egyre nagyobb tempóban nyeli el, elkopik az innováció (hiszen „minek próbálkozzunk?”). A dolgok a mozdíthatatlanság látszatát keltik, és már tényleg „csak a gyerekekért csináljuk”.

 

Mindig van tér a változtatásra

Mindezen öngeneráló folyamatok és kötöttségérzés ellenére érdemes megnézni, hogy milyen mozgástere van mégis az iskolának/tanárcsapatnak. Ugyanis a rendszereknek van egy kevésbé látványos tulajdonságuk is: sosem teljesen zártak. Mindig marad bennük mozgástér.

Margaret Wheatley ír arról, hogy még nagyon nehéz körülmények közt, széteső rendszerekben is létrehozhatóak a „józanság szigetei” – olyan kisebb közösségek, ahol a kapcsolódás, szakmai méltóság és az értelmes munka tovább él, megtestesítve a cselekvő reményt.

Egy munkacsoport. Egy projekt. Egy évfolyam közös ügye. Egy rendezvény szervezése. Egy pedagógiai fejlesztés.

A kérdés tehát nem az, hogy mindenben szabadok vagyunk-e. Hanem az, hogy pontosan miben van döntési mozgásterünk. Ennek megkeresésében fel kell kutatni a partnereket, akik nyitottak a cselekvésre; megtalálni a területet/területeket, ahol van lehetőség a szabad alkotásra; és meg kell érteni azt, ami a kettőt összeköti: meghatározni, hogy az adott felelősségi területen a csapat milyen autonómiával rendelkezik.

Partnerek megtalálása 

Az eddigi tapasztalataim azt mondatják velem, hogy sokkal több kincs van a csapatban, mint az elsőre látható. Rövid beszélgetések után kibomlik az a gazdagság, amit a tanárok tudnak hozni a csapatba. Színes vélemények, nagy energia, sok ötlet.  A változáshoz érdemes ezeknek az erősségeknek a feltérképezésével, tudatosításával kezdeni.

Egyszerű példaként hozom az egyik vállalat egyik praktikáját: A belső kiválasztásnál megkérdezik a jelölteket, hogy milyen kezdeményezésükkel járultak hozzá a szervezet sikeréhez. A sikertörténetük megosztása után pedig rákérdeznek: ki segítette őket, hogy ezek a kezdeményezések létrejöjjenek. A történetekből kibomlik az a gyakran informális hálózat, ami lehetővé teszi a dolgok előre mozdulását a szervezetben.

A terület kijelölése 

Egy olyan területet keresünk, amit a csapatunk birtokba vehet. Vekerdyt idézve jó erős kereteket keresünk, amin belül kellően nagy szabadságot tud megélni a csapatunk. Hol van ilyen mozgástér? Milyen esemény, folyamat, változtatás volt, ami legutóbb meg tudott valósulni?

A felelősségi terület megnevezése után (szalagavató szervezése?) a keretek akkurátus leírására van szükség.

A szociokrácia rendszeréből inspirálódva a következőkre érdemes keresni a választ:

• • Mi a felelősségi terület célja?

• Milyen főbb feladatokat/felelősségeket kell ellátni ezen belül?
• Ki az „ügyfél”? Ki az, akit ez a munka szolgálni fog? Mit kell számára létrehozni?
• Milyen függőségek vannak? Milyen elvárások, szabályoknak, kéréseknek, vágyaknak kell megfelelni? Mit oké mellőzni?
• Milyen források állnak rendelkezésünkre? Akár anyagi, idő, eszköz, stb.
• Milyen egyéb keretek ismertek? Például meddig tart a megbízás? Hogyan kell róla beszámolni? Ki felé történik a beszámolás?
• Kik vesznek részt a munkában? Milyen szerepben? (web 1)

Az autonómia határa 

Tudjuk, hogy azok a változások működnek a leginkább, ahol az érintettek be voltak vonva a döntésbe. A bevonás szintjei széles skálán mozognak az informálástól a közös döntésen keresztül a teljesen felhatalmazott csoportig. A mi esetünkben, ahol egy felelősségi terület és egy csoport lelkes tanár várja a következő lépést, azt érdemes tisztázni, hogy mire vannak pontosan ők felhatalmazva.

Jó eszköz lehet ennek feltérképezésére Jürgen Appelo delegation boardja, amivel az implicit döntéshozókat és döntési helyzeteket is feltérképezhetjük. A módszer igen egyszerű. Appelo szerint a felhatalmazás hét szinten történhet csapat és vezető között:

1: a vezető dönt, és erről tájékoztatja a csapatot
2: a vezető dönt és a döntését eladja a csapatnak (miért volt ez helyes)
3: a vezető a döntés előtt konzultál a csapattal, majd dönt
4: a csapat és a vezető közösen egyeznek meg
5: a csapat dönt, de a vezető inputot ad
6: a csapat dönt, és a vezető tájékozódik a döntés után
7: a csapat önállóan dönt.

Miután összegyűjtötték a különböző részfeladatokat, felelősségeket, a vezető és a csapat megállapodnak, hogy mikor melyik szinten történik a döntéshozás. Ez az egyszerű módszer sok későbbi potenciális frusztrációtól menthet meg mindenkit (web 2).

A kör megismétli a rossz működést? 

Ha létrehoztuk a kört, ami egy területen a kijelölt autonómiával működik, akkor jöhet a munka lényegi része!

Ezen a ponton újra fontos a rendszerszemlélet behozása a gondolkodásunkba. Egy olyan műhelyt hoztunk létre, ami terveink szerint másként működik, mint a nagy egész. Ez a kör meg akarja őrizni az egymáshoz való kapcsolódást, használni akarja a saját erőforrásait, inspirálódni, tanulni, fejlődni akar, és közben adni, szolgáltatni a tágabb közösségnek, legyen az a tanárcsapat, a diákok, a szülők vagy egy még tágabb közösség.

Mindezen korai elképzelések ellenére gyakran előfordul, hogy megszokásból, vagy jobb híján olyan módszerek mentén kezdődik el a munka, ami ugyanazt eredményezi, mint az a működés, amitől eltávolodni akartunk. Ilyen példa lehet az, amikor egy munkacsoportban az egyik tag erős véleményt képviselve, akár másokat nem meghallgatva, fél bevonó vagy akár manipulatív módon döntéseket hoz a csoport nevében. Annak ellenére is, hogy a csoportban olyan tagok dolgoznak, akik korábban az ilyen viselkedéstől elhatárolódtak. Hasonlóképp lehetséges, hogy ezen a csoporton belül megismétlődik az a rossz minta, miszerint a megbeszéléseken kívül, informális módon születnek döntések, amiről később csak egy kör-email jön…

Ezt a tulajdonságot a rendszerszemlélet izomorfizmusnak hívja: a részrendszer strukturálisan vagy működésében hasonló mintázatot vesz fel, mint a felette álló rendszer. Azaz ugyanazok a dinamikák, ugyanaz a hatalmi minta vagy ugyanaz a kommunikáció is kialakulhat. Más megközelítésben a pszichodinamikában is ismert ez a működés, ez a projekció és ellenazonosulás témája, amikor is a „mi nem leszünk olyanok” épp azt a viselkedést eredményezi, mint ami ellenében létrejöttünk (web 3).

Kiút a csapdából 

Egy lehetséges feloldása ennek a helyzetnek a tudatosításon túl a tájékozódás más lehetséges utakról: milyen értékeket szeretnénk a csoportban látni? Milyen olyan módszerek vannak, amik gyakorlásával épp ezeket az értékeket testesítjük meg? Ezen módszerek gyakorlásával, rutinszerzéssel átírhatjuk a korábbi rossz mintákat.

Vegyük példának azt a tanárcsapatot, aki úgy érzi, hogy a döntésekbe nincs bevonva, a hangja nem hallható, nincs beleszólása. Egy ilyen csapat vágyott értékei között megjelenhet az egyenlőségre, a bevonásra való igény.

Ahhoz, hogy a bevonás értékét erősítsük a csoportban, az egyik legegyszerűbb (és legősibb) struktúrát érdemes használnunk, a kör struktúráját. A körbeszélgetés gyakorlásával ugyanis kiegyensúlyozódnak a hangok a csoportban, beérkezhetnek a különböző nézőpontok. Ezek hatására az emberek meghallgatva érzik magukat, és láthatóvá válik a kontribúciójuk a csoport haladásához. A körbeszélgetésnek egyszerű formája van, de a keretek itt is érdemes tartani. A csoport körben ül, egymás után szólalnak meg egy kérdésre válaszolva, egymást meghallgatva, úgy, hogy mindig csak egy ember beszél. (Ezt akár segíthetjük is egy ún. beszélő bot (talking stick) használatával.)

 

A bevonáshoz szorosan kapcsolódó vágyott érték lehet az átláthatóságról, információ elérhetőségéről szóló érték: legyen transzparens, hogy mi, miért történik. Egy ilyen érték később úgy hasznosul, hogy a tagok tudatosabbak lesznek, és jobban megértik, hogy hogyan tudnak hozzájárulni a nagy egész sikeréhez.

Ezen értéket támogatja például a megbeszélésekről készített memó és annak megosztása a csoporttal. Érdekes és releváns lehet a memók megosztása más csoportokkal is.

Ha a csoport intelligenciáját szeretnénk jobban kiaknázni, akkor a szociokráciából megismerhető „hozzájárulás” értékét érdemes szemügyre venni. Abban a működési rendszerben a csoport úgy hallgat meg egy javaslatot, hogy minden csoporttag arra figyel: elég jó-e a javaslat (a problémára), és elég biztonságos-e (nem térít el minket a kitűzött célunktól).

Ez az érték egyben egy konkrét csoportos döntéshozási módszer is, a következőképpen gyakorolható:

• adott egy csoport, amiben valaki hoz egy javaslatot, ami valamilyen változásról szól
• ezt a javaslatot bemutatja, majd a csoport tisztázó kérdéseket tesz fel
• ezután a következő kérdés hangzik el: hozzájárul-e mindenki ahhoz, hogy ezt a javalatot elfogadjuk? Azaz elég jó és biztonságos ez a javaslat?
• a csoport tagjai hozzájárulnak/ ellenvéleményt jeleznek/ ellenvetést jeleznek
• amennyiben nincs ellenvetés, úgy a javaslatot elfogadják, és indulhat a megvalósítás!

Ebben a döntési rendszerben aktívan keresik azt, hogy van-e a csoportban olyan tudás, ami miatt a javaslaton változtatni kell. Fontos, hogy mindez túl van a személyes preferenciákon, és kifejezetten a csoport felelősségi területének beteljesüléséről szól, a csoport közös érdekeiről (web 4).

Nincs mozdíthatatlan rendszer, csak túl nagyméretű kísérlet 

Sok példát igyekeztem felsorakoztatni. Mikrobeavatkozásokat, amik reménytelennek tűnő helyzetből is pozitív eredményeket tudnak kicsalogatni. Ezek a példák nem forradalmiak, nem változtatják meg egyik napról a másikra az oktatási rendszert. De képesek megváltoztatni egy csapat működésének minőségét.

A legtöbb iskolában van legalább egy ember – gyakran több is –, aki érzi, hogy lehetne máshogy. Egy ilyen ember kitartó munkájával és néhány (talán a fenti) eszköz használatával a vágyott értékek megvalósíthatók, a közösség összeterelhető. És hogy újra Margaret Wheatley-t idézzem: „Nincs nagyobb előmozdítója a változásnak, mint amikor egy közösség felfedezi, hogy mire is vágyik valójában.”

 

Felhasznált irodalom

Appelo, Jürgen (2011): Management 3.0., Addison-Wesley, 127–130, ISBN: 978-0-321-71247-9

Sariyar, M. Understanding and rethinking identity through Luhmann’s system theory. Humanit Soc Sci Commun 12, 1989 (2025). https://doi.org/10.1057/s41599-025-06408-0 (Letöltés ideje: 2026.02.12.)

Vekerdy, Tamás (2017): Belső szabadság, Kulcslyuk Kiadó Kft, ISBN: 9786155281280

Wheatley, Margaret (2024): Restoring Sanity, Berrett-Koehler Publishers, ISBN: 978-1523006267

web 1 = https://management30.com/practice/delegation-poker/

web 2 = https://patterns.sociocracy30.org/clarify-and-develop-domains.html (Letöltés ideje: 2026.02.12.)

web 3 = https://patterns.sociocracy30.org/consent-decision-making.html (Letöltés ideje: 2026.02.12.)

web 4 = https://patterns.sociocracy30.org/principles.html (Letöltés ideje: 2026.02.12.)

 
Vissza a tartalomjegyzékre